新形势下12580与无线城市整合的思路及建议

思考背景：

伴随着中国移动在福建厦门、广东珠海等地区的有益尝试，2011年中国移动集团在战略层面上提出全力推进“无线城市”建设，无线城市已经成为新阶段竞争的品牌。

2011年5月17日，深圳地区无线城市Wap网站上线运营，8月份进行升级改版，提供多达将近20个频道的服务，覆盖医疗、交通、政务、民生等多个方面。

12580经过多年的探索，也逐步形成了面向最终用户的一套服务体系，涉及交通、查号、优惠等百姓生活方面，并逐步明确了“电信级媒体”的发展方向。

问题：在新的发展时段，如何进一步发挥12580与无线城市整合的力量？

一、解读无线城市

1、李跃总裁撰文《中国移动对无线城市的定义与实践》，从无线城市的社会责任到发展策略以及未来的目标都进行了明确表述。他在文中提出以下几个观点。

a)无线城市肩负可持续发展重任，推动社会整体的低碳环保，无线城市应该把政府、企业、群众的日常生活紧密相关地联系在一起。

b)无线城市必须要结合移动互联网和移动物联网，把日常生活和无线城市概念结合起来，创造一些应用的案例，多方面推进无线城市建设。

c)中国移动下一步的工作就是要整合各方面的资源，把网络质量做的更好，跟各界一到携手做好无线城市，真正惠及社会、惠及民生。

2、对无线城市的几个理解

a)无线城市不是一个概念，更多是依靠全覆盖的网络和多个应用组合起来的移动应用群，网络和应用是无线城市的两个层级，网络是基础，应用是关键。

b)从客户的角度理解，无线城市覆盖无线政务、无线产业和无线生活三个维度，涵盖了包括政府、企业、用户在内的三大群体。

c)在商业模式上，基础服务和增值服务有不同的运营模式，特定信息和特定地点的公众服务用户免费，而能够商业化的业务则尽量商业化。

d)无线城市的本质是以通信技术发展为依托，以移动终端为载体，以信息化的方式推动服务链的再造，提升政府公众服务能力，增强企业盈利能力，方便老百姓生活。

3、无线城市的几个难点

a)外部资源整合能力：无线城市不同于以往的通信业内部运营策略，涉及到政府、企业等社会资源，由于各行业、各地区不同，很难以一种统一的模式进行大范围内的整合，对中国移动的资源整合能力提出了要求。

b)内部资源整合能力：随着无线城市战略的提出，无线城市已经从一个业务群上升到一个品牌战略的维度，首先需要推动的就是内部资源的整合能力，从网络、支撑、业务、合作等多维度推进内部产品的一体化，任重道远。

c)规模群聚效应：无线城市不是单独的业务，是一堆不同业务形成的业务群，无线城市最终战略价值要实现，必须发挥体现出无线城市对整个新服务价值链的群聚效应，没有规模、没有合理的模式，很多业务并不具有运营的可持续性。

二、再看12580

1、12580 的发展轨迹

a)12580源于移动秘书的业务，在10086基础通信服务的基础上，逐渐延伸服务内容，从机票酒店等商旅服务、高球服务等VIP服务，到逐步转向交通、查号等基础信息服务，对比于竞争对手114，双方复制运营着各种服务。

b)2006年中国移动集团公司全国整合12580业务，在其服务职能的基础上，引入合作伙伴，全国整合商旅服务，提供前向产品，拓展后向收费模式。基本上是以SP业务运营的形态，逐步引导12580转型，12580成为数据业务指标。

c)近期，12580明确提出了“电信级媒体”的发展愿景和目标，但是由于后向市场的不成熟以及前向各项业务流量及规模巨大，带来了巨大的运营成本压力，通过流量变现增加收入成为工作重点。

2、12580当前的业务现状及特点

a)12580业务规模发展有成效，但客户认知重点及特色不足。由于12580的各项业务策略以及各方资源的推动，12580业务在短期内取得了较大的规模发展，在与114等竞争对手比较上，规模上已经与其旗鼓相当，在部分业务领域内，还具有一定的领先优势（如：交通），在服务上也体现了移动服务好的特色。但另外一方面，客户对12580的认知偏离，对重点业务的感知及特色认知不足（调研不同的客户12580是什么，差异性较大）。

b)12580多信息服务覆盖范围广，但承载的业务合作商繁多。12580作为一个服务平台，为覆盖更多的客户群，持续增加和提供了多种信息服务。每增加一项业务的同时，可能就会增加合作伙伴（在一个大SP统一下的多CP）。一方面12580业务繁多导致特定和定位不够清晰，客户对12580是什么认知混乱；另一方面，多业务的合作管理也增加了业务运营的成本，产品和产品之间很难形成统一的合力。

c)合作模式促成了12580的快速发展，但新时期原有商业模式待优化。12580主要分为搜索、商旅、前向、后向四大块业务；由于追求大规模下后向价值的提升导致规模和运营成本急剧增加，而后向收入贡献又显不足，导致存在巨大的成本空间缺口，低成本的运作能力不足。

d)12580追求大规模的扩张，导致客户群平台化深度经营能力不足。12580业务经过前期的快速扩张，虽然在客户群的规模发展上取得了一定的成效，但是在客户群的平台化深度运营能力方面缺乏，客户群的大进大出现象较为严重，高成本的营销捆绑策略也不具有可持续性。

从整体上来看，12580经过前期的曲折摸索，还是取得了一定的规模效益和口碑效益，但是由于种种原因，也导致目前12580发展方向发散，在企业资源的整合上力度稍显不足，自身的发展也遇到阶段性的瓶颈，如何发现自身问题，突破自身限制，在“无线城市”大战略下实现新一轮的突破增长？

三、如何整合无线城市和12580？

1、宏观策略方向

在无线城市战略要求下，以价值链竞争为核心，发挥企业客户群规模优势，协同政府、各行业推进移动信息化应用，以应用为单位，深度推进企业内外部的资源整合，研究具有未来发展趋势的新模式，提供客户具有竞争力的新产品和新服务，保持中国移动在个人市场、家庭市场以及集团市场的领先地位，强化中国移动在移动信息化新服务价值链中的主导地位。

2、无线城市战略下的各自定位

a)无线城市：

i.无线城市首先是一个大的战略，是从网络层到应用层看待中国移动的发展。

ii.无线城市其次是一个品牌，是从基础通信品牌基础上向服务应用品牌的进一步发展。

iii.无线城市是各种应用的汇聚平台，在原有通信服务的基础上，逐步实现各种其他社会服务应用的累积。

iv.无线城市也是一个渠道，通过这个渠道，客户可以体验无线城市应用的精彩。

b)12580

i.12580首先是无线城市战略的重要组成部分

ii.12580的服务品牌和资源可以有效地促进无线城市战略的推进，尤其是在无线城市发展的初期。